Сергей Первиков, Prisma Group: «Мы создаем структуру, в которой человек будет развиваться»

 Сергей Первиков

- Почему вопросы реорганизации сейчас стали актуальными, что подтолкнуло к переменам?

- Перемены мы проходим не впервые. За два года это четвертое обновление стратегии в компании. Мы формируем все более сложный продукт, востребованный рынком, и стремимся максимально эффективно использовать вновь приобретённый ресурс. Изначально мы развивались больше как консультанты, исозданные структуры внутри компании были «заточены» под консалтинг. У нас сложилась ситуация, когда мы в качестве консультантов развиваем систему продаж крупных застройщиков, при этом собственные продажи не развиваем. Получается сапожник без сапог. Теперь мы создаем такую структуру, которая позволит это исправить, интегрировать людей для решения в том числе наших собственных задач, при этом максимально задействовать их потенциал.

- Профессиональные компетенции людей позволяют это сделать?

- Они не позволяют этого не делать. Исторически сложилось так, что мы подбирали людей под конкретные задачи. В процессе выяснялось, что их компетенции гораздо шире и богаче, имеют большую добавленную стоимость, чем та, которую мы получаем в рамках их текущей работы.Цель реорганизации, перераспределения функционала по сотрудникам – максимально задействовать их потенциал на благо компании, при этом открыв для них самые широкие перспективы профессионального развития.

- Что будет сделано для этого ?

- Уже делается. Три направления – консалтинг, отдел продаж по телефону, собственная система продаж – мы хотим объединить в одно и добиться синергетического эффекта. Людей, которые отвечали за консалтинг, мы интегрируем в систему продаж, чтобы они использовали те наработки и подходы, понимание разных систем продаж, которыми обладают, для развития нашей собственной модели.В результате мы создаем более эффективную систему управления внутри компании.

- Как это выглядит организационно ?

- По каждому проекту появляется руководитель проекта, который управляет прибылью по этому проекту. Раньше всем занимался директор по продажам. Теперь мы перераспределяем функции и назначаем руководителя проекта (пока одного на три проекта), основная задача которого – управлять прибылью. Плюс к этому – своевременно осуществлять внутреннюю кооперацию всех подразделений компании для достижения общего результата. Также вводятся должности директоров, ответственных заорганизационное развитие, развитие бизнеса, развитие системы продаж.

- Система продаж компании тоже будет организована по-новому ?

- Да, надо понимать, что основной задачей, которую мы решаем, оптимизируя оргструктуру, является снижение себестоимости нашего продукта, а это продажи. Мы отказались от горизонтального разделения по линии отработки,упразднили отдел продаж по телефону и перераспределили эти штатные единицы в пользу отделов продаж. Переходим к вертикальной модели – так сейчас делают некоторые пионеры рынка. Только продавец, который получает вознаграждение от сделки, максимально заинтересован в успешном ее завершении. Так, в каждом проекте появятся старший и младший менеджеры по продажам.

- Кто такой старший менеджер, в чем его функции, задачи?

- Старший менеджер– нечто вроде упрощенной модели руководителя отдела продаж. По сути дела, играющий тренер. Его основная задача – управление командой на проекте. Он будет осуществлять функцию наставничества, управления процессом. Это называется смешано-матричная система управления: руководитель проекта отвечает за все проекты и интеграцию подразделений в рамках этих проектов, а непосредственное управление осуществляется старшим менеджером.В его основные обязанности входит формирование команды продаж, развитие команды продаж, плюсте административные функции, которые раньше отчасти выполнял руководитель отдела продаж.

- Про вознаграждение от сделки: как изменится система мотивации?

- Старший менеджер будет получать часть бонуса от эффективности работы своих сотрудников. Чем больше зарабатывают его сотрудники, тем больше зарабатывает он сам. Мы хотим создать структуру, в которой человек сможет развиваться и, в зависимости от успехов, двигаться вверх по карьерной лестнице. Эффективный младший менеджер, после прохождения обучения, будет переводиться на новый проект и там формировать свою команду. Старший менеджер будет двигаться в сторону руководителя отдела продаж (по мере увеличения количества проектов).

- И все-таки, насколько четко будет выстроена система мотивации и от чего будет зависеть?

- Мы запускаем в компании проект внедрения сбалансированной системы показателей. По сути, это числовая модель показателей эффективности всех подразделений компании. Мы хотим, чтобы каждый менеджер по продажам понимал, что он должен делать для того, чтобы выполнить план. По воронке продаж: сколько звонков он должен принять, сколько визитов назначить, сколько броней заключить, сколько оплат принять и в какие сроки. На все это и будет завязана расширенная и прозрачная система мотивации. Она должна укладываться в калькулятор, понятный каждому менеджеру. Куда он должен будет вбивать плановые значения, затем фактические, и видеть тот уровень дохода, который получит.

- Вы упомянули возможное увеличение количества проектов. Есть ли конкретные планы в этом направлении?

- Мы оцениваем нашу потенциальную долю рынка по Московской области как 450 застройщиков. Рассчитываем, что часть их станут нашими клиентами.Когда это произойдет, мы хотим перейти на дивизионную структуру по территориальному принципу. Москва и область будут разбиты на дивизионы. Сейчас их два – запад и восток. Один руководитель продаж должен вести три проекта. Когда их будет больше – появятся еще руководители продаж. Затем у них возникает руководитель дивизиона. Фактически, это модель FMCG в управлении.

- Чем вас привлекла эта модель, зачем она компании?

- Эта модель хороша тем, что, при налаженной системе обучения, позволяет иметь кадровый потенциал, который можно задействовать на новых проектах. Иначе говоря, она нужна, чтобы мы могли масштабироваться. К вопросу выше – мы хотим, чтобы у нас было 50 проектов в управлении. А для этого нужна понятная и четкая система управления этими проектами. Поэтому, чтобы мы могли быстро разворачиваться на новом проекте и одновременно управлять эффективностью на всех существующих, мы вводим стандарты – единые для всех проектов. Стандарты и технологии продаж – это и есть модель FMCG. Когда вся сбытовая цепочкастандартизирована, и мы можем ее быстро масштабировать.

- Вы озвучили довольно смелые планы. На чем основана такая уверенность в перспективах?

- За те два года, которые мы существуем, мы убедились в правильности нашей бизнес-модели и выбранной стратегии. Мы видим увеличивающийся спрос на новые модели организации системы продаж. В отличие от другихагентств, которые присасываются к застройщику и воруют рекламные бюджеты, управляя лишь собственной выручкой, мы представляем собой аутсорсинговый коммерческий блок. Наша задача – управление выручкой застройщика для непрерывного финансирования и соблюдения сроков строительства. В новых экономических реалиях только такая бизнес-модель жизнеспособна, и она будет развиваться.

- Какова вероятность, что застройщики оценят преимущества этой бизнес-модели?

- Это неизбежно. Просто потому, что сотрудничествос другими агентствами не позволяет застройщику управлять собственной выручкой. А создание собственной системы продаж, аналогичной нашей, занимает много времени и требует определенного уровня специалистов, которых на рынке немного. Мы создаем компанию, которая должна помочь мелким и средним застройщикам восполнить их недостающие компетенции в части эффективной системы продаж. Услуги самого высокого уровня – для не самых крупных застройщиков. Для них только такой подход, как у нас, является спасительным.

- Ставите ли конкретные финансовые цели, скажем, до конца года?

- Мы поставили целью добиться в декабре определенного объема выручки. А чтобы ее добиться, мы должны снизить ее себестоимость, чтобы быть конкурентными на рынке. Сейчас несколько крупных игроков смотрят на нас. Мы можем забирать крупные проекты. Но для этого мы должны научиться быть эффективными на их уровне. Притом, что там уже есть агенты, и мы должны с ними эффективно конкурировать. В этом наша цель и результат «стратегического перехода», к которому мы должны прийти.