РОСРИЭЛТ

Сергей Первиков, Prisma Group: «Мы создаем структуру, в которой человек будет развиваться»

26.04.2017

Сергей Первиков Сергей Первиков

- Почему вопросы реорганизации сейчас стали актуальными, что подтолкнуло к переменам?

- Перемены мы проходим не впервые. За два года это четвертое обновление стратегии в компании. Мы формируем все более сложный продукт, востребованный рынком, и стремимся максимально эффективно использовать вновь приобретённый ресурс. Изначально мы развивались больше как консультанты, и созданные структуры внутри компании были «заточены» под консалтинг. У нас сложилась ситуация, когда мы в качестве консультантов развиваем систему продаж крупных застройщиков, при этом собственные продажи не развиваем. Получается сапожник без сапог. Теперь мы создаем такую структуру, которая позволит это исправить, интегрировать людей для решения в том числе наших собственных задач, при этом максимально задействовать их потенциал.

- Профессиональные компетенции людей позволяют это сделать?

- Они не позволяют этого не делать. Исторически сложилось так, что мы подбирали людей под конкретные задачи. В процессе выяснялось, что их компетенции гораздо шире и богаче, имеют большую добавленную стоимость, чем та, которую мы получаем в рамках их текущей работы. Цель реорганизации, перераспределения функционала по сотрудникам – максимально задействовать их потенциал на благо компании, при этом открыв для них самые широкие перспективы профессионального развития.

- Что будет сделано для этого ?

- Уже делается. Три направления – консалтинг, отдел продаж по телефону, собственная система продаж – мы хотим объединить в одно и добиться синергетического эффекта. Людей, которые отвечали за консалтинг, мы интегрируем в систему продаж, чтобы они использовали те наработки и подходы, понимание разных систем продаж, которыми обладают, для развития нашей собственной модели. В результате мы создаем более эффективную систему управления внутри компании.

- Как это выглядит организационно ?

- По каждому проекту появляется руководитель проекта, который управляет прибылью по этому проекту. Раньше всем занимался директор по продажам. Теперь мы перераспределяем функции и назначаем руководителя проекта (пока одного на три проекта), основная задача которого – управлять прибылью. Плюс к этому – своевременно осуществлять внутреннюю кооперацию всех подразделений компании для достижения общего результата. Также вводятся должности директоров, ответственных за организационное развитие, развитие бизнеса, развитие системы продаж.

- Система продаж компании тоже будет организована по-новому ?

- Да, надо понимать, что основной задачей, которую мы решаем, оптимизируя оргструктуру, является снижение себестоимости нашего продукта, а это продажи. Мы отказались от горизонтального разделения по линии отработки, упразднили отдел продаж по телефону и перераспределили эти штатные единицы в пользу отделов продаж. Переходим к вертикальной модели – так сейчас делают некоторые пионеры рынка. Только продавец, который получает вознаграждение от сделки, максимально заинтересован в успешном ее завершении. Так, в каждом проекте появятся старший и младший менеджеры по продажам.

- Кто такой старший менеджер, в чем его функции, задачи?

- Старший менеджер – нечто вроде упрощенной модели руководителя отдела продаж. По сути дела, играющий тренер. Его основная задача – управление командой на проекте. Он будет осуществлять функцию наставничества, управления процессом. Это называется смешано-матричная система управления: руководитель проекта отвечает за все проекты и интеграцию подразделений в рамках этих проектов, а непосредственное управление осуществляется старшим менеджером. В его основные обязанности входит формирование команды продаж, развитие команды продаж, плюс те административные функции, которые раньше отчасти выполнял руководитель отдела продаж.

- Про вознаграждение от сделки: как изменится система мотивации?

- Старший менеджер будет получать часть бонуса от эффективности работы своих сотрудников. Чем больше зарабатывают его сотрудники, тем больше зарабатывает он сам. Мы хотим создать структуру, в которой человек сможет развиваться и, в зависимости от успехов, двигаться вверх по карьерной лестнице. Эффективный младший менеджер, после прохождения обучения, будет переводиться на новый проект и там формировать свою команду. Старший менеджер будет двигаться в сторону руководителя отдела продаж (по мере увеличения количества проектов).

- И все-таки, насколько четко будет выстроена система мотивации и от чего будет зависеть?

- Мы запускаем в компании проект внедрения сбалансированной системы показателей. По сути, это числовая модель показателей эффективности всех подразделений компании. Мы хотим, чтобы каждый менеджер по продажам понимал, что он должен делать для того, чтобы выполнить план. По воронке продаж: сколько звонков он должен принять, сколько визитов назначить, сколько броней заключить, сколько оплат принять и в какие сроки. На все это и будет завязана расширенная и прозрачная система мотивации. Она должна укладываться в калькулятор, понятный каждому менеджеру. Куда он должен будет вбивать плановые значения, затем фактические, и видеть тот уровень дохода, который получит.

- Вы упомянули возможное увеличение количества проектов. Есть ли конкретные планы в этом направлении?

- Мы оцениваем нашу потенциальную долю рынка по Московской области как 450 застройщиков. Рассчитываем, что часть их станут нашими клиентами. Когда это произойдет, мы хотим перейти на дивизионную структуру по территориальному принципу. Москва и область будут разбиты на дивизионы. Сейчас их два – запад и восток. Один руководитель продаж должен вести три проекта. Когда их будет больше – появятся еще руководители продаж. Затем у них возникает руководитель дивизиона. Фактически, это модель FMCG в управлении.

- Чем вас привлекла эта модель, зачем она компании?

- Эта модель хороша тем, что, при налаженной системе обучения, позволяет иметь кадровый потенциал, который можно задействовать на новых проектах. Иначе говоря, она нужна, чтобы мы могли масштабироваться. К вопросу выше – мы хотим, чтобы у нас было 50 проектов в управлении. А для этого нужна понятная и четкая система управления этими проектами. Поэтому, чтобы мы могли быстро разворачиваться на новом проекте и одновременно управлять эффективностью на всех существующих, мы вводим стандарты – единые для всех проектов. Стандарты и технологии продаж – это и есть модель FMCG. Когда вся сбытовая цепочка стандартизирована, и мы можем ее быстро масштабировать.

- Вы озвучили довольно смелые планы. На чем основана такая уверенность в перспективах?

- За те два года, которые мы существуем, мы убедились в правильности нашей бизнес-модели и выбранной стратегии. Мы видим увеличивающийся спрос на новые модели организации системы продаж. В отличие от других агентств, которые присасываются к застройщику и воруют рекламные бюджеты, управляя лишь собственной выручкой, мы представляем собой аутсорсинговый коммерческий блок. Наша задача – управление выручкой застройщика для непрерывного финансирования и соблюдения сроков строительства. В новых экономических реалиях только такая бизнес-модель жизнеспособна, и она будет развиваться.

- Какова вероятность, что застройщики оценят преимущества этой бизнес-модели?

- Это неизбежно. Просто потому, что сотрудничество с другими агентствами не позволяет застройщику управлять собственной выручкой. А создание собственной системы продаж, аналогичной нашей, занимает много времени и требует определенного уровня специалистов, которых на рынке немного. Мы создаем компанию, которая должна помочь мелким и средним застройщикам восполнить их недостающие компетенции в части эффективной системы продаж. Услуги самого высокого уровня – для не самых крупных застройщиков. Для них только такой подход, как у нас, является спасительным.

- Ставите ли конкретные финансовые цели, скажем, до конца года?

- Мы поставили целью добиться в декабре определенного объема выручки. А чтобы ее добиться, мы должны снизить ее себестоимость, чтобы быть конкурентными на рынке. Сейчас несколько крупных игроков смотрят на нас. Мы можем забирать крупные проекты. Но для этого мы должны научиться быть эффективными на их уровне. Притом, что там уже есть агенты, и мы должны с ними эффективно конкурировать. В этом наша цель и результат «стратегического перехода», к которому мы должны прийти.


Статью разместила СК «ГВСУ Центр»

ГВСУ Центр

#Новостройки #Строительство

Просмотров: 371 | ID: 1721



Добавить комментарий

Прежде чем добавить комментарий, ознакомьтесь с правилами добавления комментариев

опубликовать Введите код: Код



Читайте также

Рынок складской недвижимости Московского региона: итоги 2017 года

Складской рынок Москвы и Подмосковья в 2017 году чувствует себя лучше, чем год назад. Доля вакантных площадей продолжает сокращаться, несмотря на то, что часть крупных игроков предпочитает строить склады под себя, а не арендовать пустующие объекты. В то же время арендаторы ищут все более комплексные складские решения. Готов ли рынок их предложить?

«Золотая середина»: покупатели новостроек выбирают квартиры с 4 по 16 этаж.

Выбирая квартиру в новостройке, покупатели, прежде всего, ориентируются на стоимость, метраж и месторасположение объекта. Немаловажным фактором является и этаж, на котором находится квартира. При многоэтажной застройке стоимость квартир с первого по третий этаж ниже на 5-10 %, на этажах среднего уровня стоимость наоборот возрастает на 7-12 %, на верхних этажах стоимость квадратного метра увеличивается в рамках 10-15 %. Выбирая этаж квартиры, покупатель руководствуется своими запросами и возможностями. Специалисты компании «Азбука Жилья» проанализировали предпочтение покупателей при выборе этажа, на котором расположена будущая квартира. В анализ попали жилые комплексы, реализуемые компаний «Азбука Жилья» в период с января по август 2016 года.

Как в Подмосковье стать владельцем дома стоимостью в 1 кв.м. жилья в Москве

Ежегодно в Московской области предлагается в дар не менее 10 домов и 2-3 земельных участков. Причины, по которым бывшие владельцы готовы расстаться со своим имуществом, всегда различны. Но они и не важны. Главное что бы подаренная недвижимость была юридически чистой, что гарантировало бы вам беспроблемное ее использование.

Качали, качаем, и качать будем или о том, почему лицензирование скважин не изменит жизни дачников в Подмосковье

В Московской области действует не менее 500 тыс. скважин, из которых около 96% эксплуатируется рядовыми гражданами. Каждую из данных 480 тыс. скважин необходимо будет проверить на соответствие правил получения лицензии. А выдача таковой не предусматривается законом при соблюдении сразу трех характеристик самой скважины. А именно, из скважины не должно ежесуточно добываться более чем 100 куб. воды, скважина должна быть выше водоносного горизонта и добываемая из скважины вода не должна использоваться в коммерческих целях.

Коттеджные поселки по Симферопольскому шоссе

Симферопольское шоссе или трасса Крым является трассой федерального значения. Это скоростная шестиполосная бессветофорная трасса. Это позволяет не только обеспечить высокую пропускную способность и быстрое передвижение, но и возможность полюбоваться живописными окружающими местами.

Преимущества проживания в коттеджном поселке по Cимферопольскому в Подмосковье

Многих москвичей в последние годы все больше привлекает загородная жизнь. Огромное количество коттеджных поселков в любом направлении от столицы дает простор для выбора, но коттеджные поселки по Cимферопольскому шоссе считаются одними из популярных. Магистраль имеет федеральное значение, а ее общая протяженность 720 км. Данное направление привлекательно еще и тем, что является самым свободным и проходит в обход больших городов области.

«Метриум Групп»: 5 плюсов подмосковных ЖК с комплексной застройкой

80% застройки в ближнем Подмосковье приходится на проекты комплексного освоения территории (КОТ). Эксперты компании «Метриум Групп» назвали 5 причин, по которым квартиры в таких ЖК востребованы покупателями. В отличие от обычных ЖК, проекты с комплексным освоением территории обладают рядом преимуществ для покупателей.

Загородная недвижимость: что ожидать в 2016 году?

Рассуждения о том, что нынешняя ситуация напоминает недавние кризисы, и рынки скоро восстановятся, зафиксировавшись на ценовых уровнях 2007 или, в крайнем случае, 2012 года, доказывают свою несостоятельность. И этот факт должны учитывать и продавцы недвижимости, причем не только загородной.

Загородная недвижимость Серпуховского района

Серпуховский район находится на юге Московской области. Наибольшими населенными пунктами в нем считаются Турово, Оболенск, Липицы, Большевик. Находится этот тихий и спокойный район площадью более 1022 км на реке Наре. Северная часть включает в себе лесные насаждения. Так что есть близость природы и соответственно воздух здесь будет чистым и свежим.

Прогноз рынка недвижимости на 2016 год

Наступление экономического кризиса в России отразилась на всех отраслях экономики. Прогнозы специалистов заставляют задуматься о будущем страны. Рынок недвижимости не стал исключением. Ещё совсем недавно люди старались вложить свободные денежные средства в приобретении какой-либо недвижимости, но с наступлением кризиса продажи на рынке существенно снизились.


Земельный участок в Талдомском районе Московской области

15 сот., Бобровниково (деревня)

Земельный участок в Серпуховском районе Московской области

6 сот., Пролетарский

Земельный участок в Талдомском районе Московской области

320 сот., Бобровниково (деревня)

Дача в Талдомском районе Московской области

86 кв.м., 15 сот., Бобровниково (деревня)

Дача в Талдомском районе Московской области

100 кв.м., 15 сот., Талдом

Квартира в Яровом

1ком., 30 кв.м.

Квартира в Сочи

3ком., 95 кв.м., Мамайка, Волжская ул.

Жилой дом в Новороссийске

100 кв.м., 15 сот., Семигорский, 2-я Курортная ул.

Квартира в Красноярске

1ком., 44 кв.м., Кировский район, Академика Вавилова ул.

Квартира в Костроме

3ком., 60 кв.м., Центральный район, Советская ул.